Complejidad e incertidumbre en proyectos o por que los ingenieros no somos tan listos como nos creemos.

AVISO: Este post es sobre ingeniería y gestión de proyectos en general y solo tiene que ver lateralmente con los ferrocarriles.

En general los ingenieros nos tenemos en muy alta estima. Creemos que somos muy inteligentes, que sabemos de lo que hablamos y que somos objetivos en nuestro análisis.

Es muy difícil encontrar a un ingeniero que reconozca que tiene sesgos y mucho menos en criterios técnicos, pero los tenemos y muchos. Esa falta de reconocimiento esta en la base de la presunción de infalibilidad que nos autoatribuimos, aunque, curiosamente, los demás no tienen ni idea y el único técnico realmente objetivo siempre es uno mismo.

Pero los sesgos existen y son mucho mayores de lo que creemos y, hasta que no los asumamos e interioricemos que existen resultará muy complicado asumir sus efectos.

A la hora de planificar y gestionar los grandes proyectos, como los grandes obras de transporte, es fundamental el realizar una buena gestión de riesgos y amoldar el proyecto hacia sus objetivos. Por la propia naturaleza de estas obras son proyectos complejos y muy poco repetitivos y las posibilidades de aprendizaje de uno a otro son reducidas.

En un post anterior que recomiendo leer muchas veces y de forma periódica, Flyvbjerg explica la poca calidad de las previsiones de coste y resultados de los proyectos y como no mejoran con el tiempo. Como continuación de ese post, en este, voy a intentar describir cuales son los sesgos fundamentales y las causas de complejidad e incertidumbre de un proyecto para, la próxima vez que evalueis un proyecto penséis si lo ha evaluado correctamente o se ha dejado llevar por sus sesgos y falacias.

La complejidad de los proyectos.

En la literatura científica sobre el tema hay varias fuentes de definir la complejidad, basada en diferentes enfoques, todos ellos complementarios.

  • Complejidad Dinámica: Cuando el numero de elementos y sus relaciones están sujetos a cambios, resultando sistemas cargados de incertidumbre, impredecibles y con comportamientos emergentes desconocidos.
  • Complejidad Estructural: Cuando hay muchos actores, tareas y elementos en el proyecto.
  • Complejidad de alcance: Cuando el objetivo del proyecto requiere la participación de muchos agentes diferentes coordinandose para alcanzar el resultado.
  • Complejidad técnica: Cuando el proyecto tiene un alto componente de incertidumbre técnica en cuanto a costes reales y/o resultados técnicos, principalmente proyectos de innovación tecnológica.

Sin entrar en mas detalles un proyecto puede ser complejo por cualquiera de estas razones por separado y ya generaría incertidumbre en los resultados pero cuando se combinan varios de estos efectos la complejidad crece exponencialmente, siendo cada vez mas difícil de cuantificar con cierta seguridad los resultados a obtener.

Que la complejidad de los proyectos aumenta la incertidumbre en los resultados y costes es evidente pero si se tienen en cuenta de forma consciente se pueden adoptar enfoques de gestión o diseño de los proyectos para minimizarlos, pero en ese momento entran en efecto los sesgos de todo el sector, trabajando para aumentar la complejidad del proyecto.

Cuales son los sesgos mas importantes, pues, de nuevo según la literatura de gestión de proyectos, la gran olvidada en ingeniería y ninguneada dentro de las escuelas universitarias como una “María”:

  • Falacia tecnológica: El querer utilizar siempre la ultima tecnología disponible, sin entrar a considerar los pros y contras de otras alternativas.
  • Deslizamiento de objetivo: La tendencia a incluir cosas en los proyectos sobre la marcha, sin analizar en profundidad sus consecuencias sobre el resto del sistema. El nombre popular es el “pos ya que..” y todos lo hemos sufrido de una forma u otra.
  • Sesgo optimista: Que nos hace estimar la duración o el coste de las actividades basandonos en el mejor caso posible, en lugar de utilizar la experiencia de casos anteriores.
  • Falacia de planificación: La tendencia que tenemos todos a sobrevalorar los beneficios y minorar los costes de las actividades.
  • Strategic Misrepresentation (no se como traducirlo, acepto propuestas): Consistente en enmarcar el proyecto en un entorno que sea especialmente favorable de forma consciente para aumentar sus posibilidades de ejecución en un entorno competitivo.

Estos sesgos no solo los tienen los ingenieros sino todos los gestores y políticos que participan en el proceso de toma de decisiones en los proyectos de infraestructuras publicas, o en general en cualquier proyecto.

Una vez se conoce la existencia de estos sesgos y de lo que representan las diferentes fuentes de complejidad en los proyectos, el enfoque de la gestión de estos ha los de tener en cuenta. Pese a que, como dice Flyvbjerg  los resultados en general son muy malos, en los casos en los que el enfoque es adecuado y se aplican las técnicas conocidas y recomendadas, las desviaciones desaparecen, las incertidumbres estan mas controladas y se evitan los casos mas graves de sobrecostes o desviaciones.

Por no cerrar el articulo en negativo y dejar un buen sabor de boca, las principales recomendaciones para que un proyecto sea controlable y de buen resultado son:

  • Hacer los máximos esfuerzos para que el proyecto sea los sencillo posible y mantener las incertidumbres dentro del dominio del riesgo (que sean incertidumbres conocidas y acotadas)
  • El proceso de toma de decisiones ha de ser lo mas abierto posible a la hora de definir la funcionalidad del proyecto (los objetivos) pero se han de usar las técnicas mas sencillas que sean compatibles con ese resultado.
  • La financiación ha de ser por objetivos, sin vincularla a un tipo de proyecto, con una suma cerrada (lump-sum) y con un responsable único de la ejecución, una vez cerrado el objetivo.

Ninguna de estas recomendaciones requiere de un cambio fundamental en los conocimientos y en la forma de ejecutar el día a día de los proyectos, pero si mayor control de las fases iniciales de diseño y de promoción de los proyectos por parte de todos los actores implicados.

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8 respuestas a Complejidad e incertidumbre en proyectos o por que los ingenieros no somos tan listos como nos creemos.

  1. Richar dijo:

    A ver cómo encaja esta: Strategic misrepresentation = Falacia de bonanza estratégica?

  2. Pingback: Retroalimentación y profecias autocumplidas en gestión del transporte | ruedaycarril

  3. mat_-_mat dijo:

    ¿Qué tal “falacia de planificación estratégica”?:
    “Falacia de planificación” porque realizamos una planificación no sólo errónea sino falsa a sabiendas. “Estratégica” porque esa falsedad es una de las partes decisivas para lograr nuestro objetivo.

    “Strategic misrepresentation” siempre se refiere al acto de subestimar la planificación de un proyecto para, en la mayoría de las ocasiones, obtener su aprobación desde un punto de vista financiero.

    Buen artículo.

    Saludos a tod@s

  4. Pedro dijo:

    “Strategic misrepresentation” ~ Planificación ventajosa
    No deja de ser el querer creer que será tan sencillo como en el “Mejor de los Casos”.

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